Ten tweede brengt de auteur het grote thema van het leiderschap op eigentijdse wijze ter sprake. Hij gaat niet zozeer in op modellen en technieken van leiderschap en op de harde kanten en de managementmethodes. Die blijven nodig, onze bedrijven en organisaties moeten immers doen waarvoor ze bestaan: goederen en diensten leveren aan kun klanten en economisch leefbaar blijven. Maar we hebben een correctie nodig. 

De mannelijke yang-krachten die vaak nog dominant aanwezig zijn, vragen om een nieuwe balans met yin, de meer vrouwelijke energieën van het hart en de verbinding, van kwetsbaarheid ook. De auteur spreekt in dit verband over de krachtige instrumenten waarover we beschikken: de antennes van ons lichaam, van onze emoties en van onze connectie met het grotere geheel. Die kunnen de vele nuttige signalen opvangen om de grote vraagstukken met meer succes aan te pakken dan enkel via het hoofd.

Ten derde koppelt Bart Van der Herten dit alles aan het belang van de bedrijfscultuur, het bredere systeem waarbinnen we functioneren als professional en dat eveneens de beste zorgen nodig heeft, om te beginnen van de CEO en de topmanagers, maar verder ook van elk van ons. Mensen hebben veel autonomie en een vrije wil, maar ook het omringende systeem heeft een belangrijke en tegelijk onzichtbare invloed op ons doen en laten, op de wijze waarop we ons werk doen, samenwerken en de doelstellingen proberen te realiseren. Dat systeem vraagt veel aandacht, zeker ook in de huidige omstandigheden waarin onze manier van werken, wellicht op een blijvende manier, anders is geworden.

De vele interviews in dit boek hebben me bijzonder geraakt. Wat een nederigheid, wat een schoonheid, wat een inzicht, wat een humanisme heb ik gezien bij de mannen en vrouwen die zich ten dienste stellen van de ondernemingen en van de mensen die er werken. Het zijn stuk voor stuk getuigenissen die dan weer ontroeren, dan weer inspireren en ons ook plaatsen voor de eigen uitdaging om bij te dragen aan een betere wereld. Ze hebben me doen denken aan de ontwikkeling die ik zelf heb doorgemaakt als mens en aan de ontmoeting met soms moeilijke stukken in mezelf, het appel om steeds weer verder te gaan, zodat ik inspiratie zou kunnen blijven bieden aan mijn managementteam en aan alle medewerkers in mijn bedrijf. 

Als bedrijfsleider herken ik veel van de thema’s die in dit boek ter sprake komen. Ik zie het als een noodzaak voor mij als leider om rond bewustwording en zelfontwikkeling te werken, om meer zicht te krijgen op mijn unieke zelf met al mijn positieve kanten en schaduwzijden. Voorts moet ik als leider ook een perspectief ontwikkelen op het grotere geheel waarbinnen ik functioneer. Vanuit dit bewustzijn en het vollere beeld op mezelf, zal mijn leiderschap sterker en meer integer zijn. Mijn zoektocht is dertig jaar geleden begonnen via een opleiding NLP. Dat heeft me nuttige instrumenten opgeleverd, vooral op het niveau van de organisatie van mijn dagelijkse activiteiten. Later ben ik meer op de diepte ingegaan, op zoek naar mijn ware identiteit. Daarvoor ging ik gebruik maken van meditatie en andere vormen van introspectie. Een topmanager moet voor mij ook op dit diepere niveau werken.

De huidige onzekerheid van de coronacrisis en de grote vraagstukken over de draagkracht van de aarde en het klimaat, leiden bij veel mensen tot angst en twijfel. Veel managementboeken, hoe waardevol ook, bieden hier geen adequaat antwoord op. We hebben nieuwe soorten antwoorden nodig, van een andere kwaliteit dan de inzichten die vanuit het ego-perspectief komen. 

In de actuele periode hebben we leiders nodig die authentiek zijn, die geen maskers dragen maar die bereid zijn om zich als mens te tonen, met hun dromen, hun twijfels, hun sterktes en hun zwaktes. Een leider die zich op deze wijze toont, nodigt zijn of haar medewerkers uit om ook hun maskers te laten vallen. Daardoor ontstaat veiligheid, die voortkomt uit het feit dat we kwetsbaar durven te zijn. Ik geloof niet in leiderschap dat vertrekt vanuit één geniaal brein. Torfs wordt geleid door een team van negen mensen die allemaal een volwaardige stem hebben. Mijn rol is om de uiteindelijke beslissing te nemen. Die moet niet op mijn idee gebaseerd zijn, maar op het beste idee dat in het team naar voren is gebracht. Een leider moet ook op lange termijn kunnen kijken, niet enkel tot het volgende kwartaal. Dat laatste is het oude denken. Ik vergelijk leiderschap wel eens met ouder zijn, dat is ook iets wat nooit ophoudt. Als je kinderen hebt, dan zijn die er heel je leven. Het is een infinite game, om het met de woorden van Simon Sinek te zeggen. In bedrijven en organisaties met een dergelijke mindset wordt gewerkt vanuit inspiratie en innovatie, met een open blik op de toekomst die ons wil ontmoeten.

Als bedrijfsleider wil ik ook een rol opnemen in de brede samenleving. Met het initiatief Organisations Of The Future geven we de boodschap dat bedrijven zich vandaag de dag niet meer kunnen opstellen als louter geldmachines die alleen maar een maximale winst willen genereren voor de aandeelhouders. Onze filosofie is dat bedrijven meerwaarde moeten creëren voor alle stakeholders, en dus ook voor de werknemers en de samenleving. De medewerkers zijn onze belangrijkste stakeholders, zij zijn Torfs. Als je goed voor ze zorgt, kan je een toekomst realiseren op langere termijn. Dat is duurzaam ondernemen. Een dergelijke maatschappelijke beweging op gang brengen is niet mogelijk met één bedrijf, en dus hebben we dit platform gecreëerd om onze ideeën in de samenleving kenbaar te maken. We kunnen zo, als bedrijven, deelnemen aan het maatschappelijk debat en onze stem laten horen. 

Tijdens de gezondheidscrisis van 2020 zijn onze schoenwinkels drie maanden gesloten geweest. Doordat de medewerkers schouder aan schouder werkten en de zaken beheerden alsof het hun eigen bedrijf was, zijn we er zelfs in geslaagd om het jaar af te sluiten met een kleine winst. Een infinite game kan covid de baas!